Wissensagentur - Alexandra Graßler

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat eine neue Broschüre herausgegeben mit dem bezeichnenden Titel “Alles grau in grau? - Ältere Beschäftige und Büroarbeit”.

Darin werden Entwicklungen und Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich mit der unaufhaltsamen demographischen Entwicklung in unserer Arbeitswelt umgehen lässt.

Das finnische Institut für Arbeitsmedizin hat in dem Zusammenhang den Arbeitsfähigkeitsindex (Work Ability Index – WAI) entwickelt. Man könnte nun meinen die hundertste Abkürzung mit irgendeinem Schlagwortgesummse, doch hier ist das nicht der Fall.

Der WAI verbessert durch seine Subjektivität die Möglichkeiten der individuellen und maßgeschneiderten Beratung und Lösung.

Während gesetzliche Regelungen den Standard eines Arbeitsplatzes nach dem Grundsatz ›one size fits all‹ definieren, rückt hier zusätzlich das Individuum mit seinen Stärken und Schwächen in den Mittelpunkt des Gestaltungsinteresses.

An dessen subjektiver Bewertung des Arbeitsplatzes orientiert sich die Optimierung des Arbeitsplatzes und der Arbeit, wodurch neue Gesundheits- und auch Leistungspotenziale erschlossen werden können.

Interessant ist dabei, dass Ältere keineswegs weniger leistungsfähig sind als Jüngere. Das lässt sich durch den WAI zweifelsfrei belegen.

Die Broschüre selbst bringt handfeste Ideen und Argumente in vier verschiedenen Handlungsfeldern:

• Gesundheit
• Arbeitsorganisation und -gestaltung
• Führung
• Qualifikation, Weiterbildung und lebenslanges Lernen

Die Maßnahmen an sich, sind meist unspektakulär. Allerdings abhängig von der Unternehmenskultur. Wer zu den 50 % gehört, die wenig oder keinen Handlungsbedarf sehen bei der Qualifzierung von über 50jährigen Mitarbeiter (Befragung vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) im Sommer 2004 bei 537 Betrieben in Deutschland) wird sich in Zukunft Probleme einhandeln. Denn nur noch Jüngere einstellen, wird halt immer schwieriger, wenn sie nicht mehr in dem Maß zur Verfügung stehen.

Was ich ebenso interessant finde, ist, dass die Optimierung der Arbeitsplätze keineswegs nur für ältere Mitarbeiter einen Nutzen bringt, sondern genauso für Jüngere. Damit rückt wieder einmal mehr, die individualisierte Betrachtungsweise in den Vordergrund.

Wer mehr zu diesem Thema wissen möchte, dem sei die Literatur empfohlen, die sich mit den neuesten Erkenntnissen dazu befasst. Im Bereich Lesefutter finden Sie in der Rubrik Älter werden, Bücher die ich persönlich dazu wertvoll und nutzbringend finde.

Von Adecco stammt die erste Untersuchung zum demographischen Fitnessindex, kurz DFX genannt. Laut der Studie basieren die Daten auf einer Untersuchung, bei der 2500 Unternehmen aller Größen und Sektoren in den fünf größten europäischen Volkswirtschaften befragt wurden.

In der Executive Summary erfährt man:

Die meisten [Unternehmen] haben aber die Alterstruktur ihrer Mitarbeiter noch nicht voll analysiert und sehen die Personalplanung noch immer als kurzfristige Angelegenheit. Im Durchschnitt planen die Unternehmen ihren Gesamtbedarf an Arbeitskräften kaum ein Jahr im Voraus.

Die Unternehmen seien jedoch auf die fünf Handlungsfeldern, anhand derer der DFX in harten Fakten ermittelt wurde, nur unzureichend vorbereitet:

• Laufbahnplanung
• Lebenslanges Lernen
• Wissensmanagement
• Gesundheitsmanagement
• Diversity Management

Insgesamt konnten durch die fünf Bereiche 400 Punkte erreicht werden. Das Ergebnis ist alles andere als erfreulich:

Der Europäischer DFX liegt durchschnittlich bei 183 von 400 mögl. Punkten, fast 70% der Firmen liegen unter 200, enormes Optimierungspotential in der EU

Der Bericht enthält viele Hinweise was sich machen lässt und bringt überaus interessante Informationen zum Thema demographische Entwicklung auf den Punkt. Sie können hier die gesamte Studie nachlesen. Aus meiner Sicht eine sehr empfehlenswerte Lektüre.

via dbc-consult

In vielen Unternehmen, ob nun groß oder klein, nimmt Controlling einen immer größeren Raum ein. Und leider treibt es manchmal schon fast irrwitzige Blüten. Controlling um seiner selbst willen, hat noch nirgends Sinn gemacht. Und nur damit ich Zahlen VORweisen kann, um BEweisen zu können, dass ich mich im Vergleich zu letztes Jahr verbessert habe, sagt auch nicht wirklich etwas aus.

Denn welche Vergleiche machen wirklich Sinn?

Ist es nicht so, dass eine Steigerung des Umsatzes von 7 % im Vergleich zum Vorjahr zwar augenscheinlich für das eigene Unternehmen gut ist. Wenn jedoch im gleichen Zeitraum die durchschnittliche Steigerung der Branche bei 12 % lag und mein wichtigster Wettbewerber 25 % erreicht hat, dann erscheint meine Leistung in einem ganz anderen Licht.

Lassen Sie uns in dem Zusammenhang einen Blick auf die jährlichen Budgetverhandlungen werfen und den daraus resultierenden fixierten Zielen. Nehmen wir einen Abteilungsleiter der in seinem MBO-Gespräch als Ziel eine Steigerung der Produktivität von 7 % mit seinem Vorgesetzten vereinbart. Daran geknüpft ist ein leistungsbezogenes Vergütungsmodell das ihm bei Erreichen des Ziels eine Prämie/einen Bonus verspricht.

Gut, wie wirkt sich das nun aus?

Der Abteilungsleiter wird höchstwahrscheinlich schon vorher durchkalkuliert haben, ob dieses Ziel einigermaßen erreichbar ist. Und er wird sich dabei hauptsächlich an den Zahlen der vorherigen Jahre orientieren.

Weiter gedacht:

• Welchen Blickwinkel wird er durch diese Art der Zielvorgabe einnehmen?
• Wird er sich am gesamten Unternehmen orientieren und in seiner Arbeit versuchen, für alle das beste herauszuholen?
• Oder wird er sich tendenziell vorrangig damit beschäftigen, wie SEIN Ziel umgesetzt werden kann?

Und noch weiter gedacht: Wenn absehbar ist, dass er sein Ziel erreichen wird, wie wird es mit seiner Motivation aussehen, noch viel mehr daraus zu machen? Ich stelle hier mal die provokante These in den Raum, dass er sich kaum noch wirklich anstrengen wird, sein Ziel um ein vielfaches zu übertreffen, da es sich ja durch den gedeckelten Bonus sowieso nicht auszahlen wird.

Spätestens seit Mythos Motivation von Reinhard Sprenger ist das Thema Prämien und Co. durchleuchtet worden. Mit dem Ergebnis, dass die gängigen Anreizsysteme gerade zur Manipulation einladen und persönliche Motivation damit begraben.

Was tun?

Eine Alternative bietet hierbei das Konzept des Beyond Budgetings. Es geht von völlig anderen Prämissen als das herkömmliche Controlling aus.

Dazu ein Zitat aus dem Buch Beyond Budgeting von Niels Pfläging:

Unternehmertum hat nicht die primäre Aufgabe, Profit zu maximieren, sondern menschliche Fähigkeiten fruchtbar zur Wirkung zu bringen. Erfolg wird dann nicht mehr in Geldeinheiten gemessen, sondern am individuellen und kollektiven sozialen Fortschritt.

Mir ist natürlich klar, dass ich mich damit weit aus dem Fenster lehne, denn es scheint im ersten Augenblick eine Utopie und Traumwelt zu sein. Daher einige praktische Möglichkeiten um diese Art der “Denke” umzusetzen.

Beyond Budgeting stellt z. B. statt fixierter Ziele relative Ziele auf. Dazu können Ranglisten verwendet werden, um externe und auch interne Leistungsvergleiche darzustellen. Wenn sich nun ein Unternehmen in der Rangliste im Markt am 7. Platz befindet, dann ließe sich als relatives Ziel das Erreichen des 5. Platz aufstellen.

Des weiteren können verdichtete Indikatoren, Benchmarks, Ist-Ist-Vergleiche dafür eingesetzt werden. Der Vorteil ist, dass diese relativen Ziele nicht unbedingt jedes Jahr überarbeitet werden müssen, sondern über einen längeren Zeitraum relevant bleiben.

Und damit ist es z.B. nicht mehr das Ziel einen bestimmten Prozentsatz mehr an Umsatz zu erreichen, sondern das Augenmerk darauf zu richten, im Vergleich zum Markt eine bessere Position zu erlangen. Dadurch rückt das gesamte Unternehmen in den Vordergrund und nicht mehr einzelne Personenziele. Gewinnbeteiligungen am Gesamtvolumen berechnet, richten den Fokus auf das WIR.

Außerdem bietet es den Mitarbeitern die Möglichkeit die Konsequenzen ihres Handels besser zu durchschauen und früher Anpassungen vorzunehmen.

Eine weiterer Aspekt dieser Sichtweise bezieht sich auf das vorhandene Wissen im Unternehmen. Wenn ich auf MEINE Ziele fixiert bin, da ja auch MEIN Einkommen davon abhängt, werde ich höchstwahrscheinlich Kollegen eher als Konkurrenten sehen und MEIN Wissen nicht in dem Maß teilen, wie es für das gesamte Unternehmen gut wäre.

Das Thema Beyond Budgeting kann in diesem Rahmen nur angerissen werden. Sie können sich über Literatur weiter dazu informieren:

• Führen mit flexiblen Zahlen - Niels Pfläging
• Beyond Budgeting - Jürgen Daum
• Beyond Budgeting umsetzen - Horváth & Partner

Dann noch ein paar Unternehmen, die Beyond Budgeting einsetzen:

Aldi, Dell, dm-drogerie-Markt, Semco, Svenska Handelsbanken, Toyota

Was halten Sie von diesem Ansatz? Schreiben Sie mir Ihre Ansichten, ich bin schon gespannt darauf!

In der neuesten Ausgabe der Zeitschrift Wissensmanagement steht ein lesenswerter Artikel zu Blogs und Wikis unter dem Titel “Mehr Mitarbeit wagen”. Der Autor Dr. Peter Schütt ist in der IBM Deutschland GmbH Leiter für Knowledge Management im Bereich IBM Software Group. Er setzt beide Tools mit Erfolg ein und geht u.a. in seinem Artikel auf die Bedenken der Managementebene in vielen Firmen gegenüber diesen Neuerungen ein.

“Es ist kein Geheimnis, dass Mitarbeiter gefragt werden möchten, dass es sie motiviert, wenn sie in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und wenn sie bei wichtigen Dingen mitreden dürfen. Es ist auch kein Geheimnis, dass das vielen Managementetagen eher suspekt ist und man Beiträge von Mitarbeitern gern ‘auf die Qualität’ prüft, bevor sie intern veröffentlicht werden - früher nannte man so etwas Zensur.”

Er schreibt u. a. über den Start von Jams (eine spezielle Art von Diskussionsforen) in der IBM und wie die anfänglich eher negativen Beiträge den Vorstand entsetzten. Doch nachdem man sich dazu entschieden hatte, es einfach mal laufen zu lassen, überwogen schnell die positiven und konstruktiven Beiträge. Hier zeigt sich einmal mehr, dass das Einbeziehen der Mitarbeiter sich immer als richtig erweist.

“Die Investition ist im Wesentlichen nur ein Vorschuss an Vertrauen vom Management gegenüber den Mitarbeitern.”

Tja, das ist wohl der Kern der Sache. Und daran lässt sich auch die Unternehmenskultur messen. Wer dies erkannt hat und als Führungskraft bereit ist, sich den konstruktiven und manchmal eben auch negativen Beiträgen zu stellen, kann Tools wie Weblogs als Frühwarnsystem, Stimmungsbarometer und Nachrichtenkanal nutzen. Den Möglichkeiten sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Die Geschwindigkeit mit der sich auf diesem Weg Informationen austauschen und Entwicklungen starten lassen, ist mit nichts anderem vergleichbar.

Auch Wikis bieten in Firmen ein großes Potential. Die Bedenken, dass durch die Möglichkeit, des nachträglichen Editierens von Beiträgen durch jedermann, ein großes Chaos entstehen kann, bewahrheitet sich nicht. Denn wie schon die Wikipedia im großen Stil vormacht, werden innerhalb einer Community willentliche Falscheinträge in durchschnittlich 3 Minuten wieder gelöscht oder der ursprüngliche Zustand wieder hergestellt. Also zeigt sich auch hier wieder das Maß an Vertrauen, das die Führungsebene in ihre Mitarbeiter legt oder eben nicht.

Ein Praxisbeispiel aus der Pharmaindustrie verdeutlicht, mit welch geringen Kosten eine dringend benötigte Informationsdatenbank innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe eines Wikis realisiert werden kann:

“Hier [in der Pharmaindustrie] besteht ein großer Bedarf an einem unternehmensweiten Glossar zu allen bekannten chemischen Verbindungen, damit teure Doppelarbeit reduziert werden kann. Der klassische Ansatz eine Abteilung damit zu beauftragen, eine entsprechende Datenbank mit kontrollierten Beiträgen aufzubauen, ist immer wieder allein an der Unüberschaubarkeit und der Menge an Informationsträgern gescheitert. Mit der Wiki-Philosophie der freien Beiträge von potenziell allen Mitarbeitern besteht jetzt zum ersten Mal eine realistische Chance - und das bei vergleichbar geringen Kosten.”

Diese Chancen sollten wir nicht ungenutzt lassen. Das wichtigste ist den Mitarbeitern das Vertrauen zu schenken, dass sie sich im Sinne des Unternehmens engagieren möchten. Und hier ist in vielen Führungsetagen noch eine Menge Pionierarbeit vonnöten…

Dr. Peter Schütt schließt seinen Artikel auch bezeichnenderweise mit den Worten:

“Ein bisschen mehr wikiwiki wäre nicht schlecht.”

Und da hat er wohl recht.

Terrence Seamon schreibt in seinem Blog über seine Arbeit als Organisationsentwickler. Seine Beiträge spiegeln viel vom Arbeitsalltag und dem täglichen Wahnsinn. So auch seine Gedanken über Ideen. Dieses Thema liegt mir selbst sehr am Herzen.

Wie ist das denn wirklich mit neuen Ideen, die man am Arbeitsplatz hat? Wie ist das bei Ihnen? Ist es üblich, mit einer neuen noch nicht ganz ausgekochten Idee gleich rauszuplatzen und es anderen zu erzählen? Sprich das “neue baby” herumzuzeigen. Und davon auszugehen, dass die Kommentare in erster Linie anerkennend und weiterentwickelt sind.

Oder hüten Sie eine neue Idee “das Neugeborene” erst mal für sich. Schauen es nur selbst an, weil sie fürchten jemand könnte etwas häßliches und/oder vernichtendes sagen?

Eine weitere Angst ist häufig, die eigene Idee könnte von jemand anderem geklaut (sprich das baby entführt) werden. Und auch das ist ein Grund, wieso viele erst mal lieber alles für sich behalten.

Es kann natürlich auch sein, dass es inzwischen schon soweit ist, dass keiner mehr die Lust hat, sich Gedanken über neue Ideen zu machen (quasi babys in die Welt zu setzen). Denn wer meistens hört, dass das ja nicht funktionieren kann, keinen Sinn macht, zu teuer ist, eine blöde Idee ist usw. usw. der hat halt auch irgendwann keinen Bock mehr.

Um den kritischen Anmerkungen zum Text vorzugreifen: Natürlich hab ich hier eher extreme geschildert und mir ist auch klar, dass das von Mensch zu Mensch, von Branche zu Branche, von Firma zu Firma unterschiedlich ist. Mir geht es darum Tendenzen zu erkennen. Wenn Sie Ihren Arbeitsplatz auf einer Skala bewerten würden, bei der 10 für “hier geht es meinen babys gut” und 0 für “keine Überlebenschance für meine babys” steht, wo würden Sie auf der Skala Ihr Kreuzchen machen? Und zum zweiten, was sagt das aus?

• Über Ihren Arbeitsplatz
• über Ihre Abteilung
• über Ihre Kollegen
• über Ihren Chef
• über Sie selbst?

Und zum dritten: Wenn Ihnen das Ergebnis Ihrer Überlegungen nicht gefällt, was können Sie tun, um das ganze zu verändern? Ich meine damit im wahrsten Sinne des Wortes “baby-steps”. Kleinigkeiten, vielleicht das Feedbackformat wieder einführen? Oder überhaupt die Kommunikationsmuster mal wieder genauer betrachten (auch die eigenen)?

Es gibt immer etwas was in unserer Macht liegt, was wir ändern können. Und wenn es nur die eigenen Gedanken sind.

Das Handelsblatt titelt Jahresgespräche sind meist eine Farce. Eine Studie bei 129 Großunternehmen habe gezeigt:

Nicht einmal 20 Prozent der Unternehmen verfolgen detailliert, ob ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sich überhaupt ambitionierte Ziele setzen – und ob sie diese auch erreichen. 30 Prozent der Befragten messen die Effizienz ihrer Performance-Management-Prozesse überhaupt nicht.

Das ist noch nicht alles an alarmierenden Zahlen. Am erschütterndsten fand ich:

So räumen 72 Prozent der Unternehmen ein, dass ihre Manager die Beurteilungsprozesse nicht gut genug ausführen. Fast drei Viertel der Befragten glauben, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten in Sachen Mitarbeiterführung verbessern müssen.

Das Bild ist keineswegs überzeichnet sondern spiegelt die Realität wieder. Was das wohl hochgerechnet für Auswirkungen auf die gesamte Effizienz hat? Wenn fast 75 % der Führungskräfte Defizite in Sachen Mitarbeiterführung haben?

Ist es daher nicht höchste Eisenbahn, die Weiterbildungspolitik in der Firma dahingehend zu überprüfen, ob die eigenen Führungskräfte überhaupt in der Lage sind, diese Gespräch zu leisten? Es ist in den seltenstens Fällen ein fachliches Defizit, das hier vorliegt. Vor allem im mittleren Management sind die Manager oft Tausendsassa, was ihren Arbeitsbereich angeht. Wo es hapert sind die Kommunikationsfähigkeit nach außen und Reflexionsfähigkeit nach innen.

Sollten nicht diese Fähigkeiten als erste gefördert und ausgebildet werden anstelle den 500. Excel- oder Rhetorikkurs für die Mitarbeiter auszuschreiben? Wer in seine Führungskräfte investiert in Sachen eigener Entwicklung, macht diese zu Multiplikatoren. Denn wer sich selbst immer besser führen kann, kann dies auch für andere leisten.

Der Umkehrschluss zeigt allerdings auch auf, wenn diese Investitionen unterbleiben, wird sich das Defizit wie in Stein im Wasser wie von selbst ausbreiten und seine negativen Früchte werden zu ernten sein.

Da denke ich, lohnt doch jede Maßnahme, die damit auch dem ganzen Unternehmen dient.
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Dieses Zitat stammt von Reinhold Gütebier. Seines Zeichens Gesamtvertriebsleiter des Möbelgiganten Segmüller. In einem Artikel der Welt, der wunderbar betitelt ist, mit Nicht die Jüngsten, aber die Besten spricht er über die Niederlassung in Weiterstadt, die im August letzten Jahres eröffnet wurde. Er hat für die künftige Belegschaft ein neues Konzept entworfen, in dem der Schwerpunkt auf MitarbeiterInnen jenseits der 45 liegt. Und es geht auf!

Es ist so logisch, wenn man es liest, dass vor allem die Älteren ein ganz anderes Interesse an der Arbeit an sich haben. Sie bringen einfach einen ganz anderen Erfahrungsschatz mit. Die Welt schreibt deutliche Zahlen:

Spätestens 2010 wird es hierzulande an qualifizierten Nachwuchskräften fehlen, womöglich schon 2008. Jedes Jahr treten weniger Nachrücker ins Erwerbsleben ein, weil die geburtenschwachen Jahrgänge kommen. Schon heute müssen Schulen schließen, auch die Zahl der Akademiker sinkt jährlich. Spätestens 2015, wenn die Baby-Boomer ausscheiden, wird es dünn.

Es gibt nur wenige Unternehmen, die die Zeichen der Zeit erkennen. BMW hat in seinem neuen Werk in Leipzig ebenfalls auf Altersvielfalt gesetzt. Hubert Bergmann (Pressesprecher) wird mit folgenden Worten zitiert:

…der Jugendterror gehöre abgeschafft. Vor allem müsse berufliches Altern neu definiert werden. Kein Unternehmen, das am Markt Erfolg haben wolle, könne auf Berufs- und Lebenserfahrungen der Älteren verzichten.

Über diese Thematik im eigenen Unternehmen zu reflektieren, kann interessante Ansätze aufdecken. Und möglicherweise lässt es sich jetzt noch verhindern, dass wertvolles Wissen mitsamt den Mitarbeitern in Rente geht und damit unwiderbringlich für die Firma verloren ist.

Ein interessantes Gespräch mit einer Trainerkollegin aus Österreich: Es ging um ein Unternehmen, das die BSC eingeführt hat. Mit allen Schikanen wie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen usw. Schlussendlich wurden Maßnahmenkataloge veröffentlicht mit Erledigungsdatum und Projektergebnisse ausgehängt und vieles mehr.

Es werden auch regelmäßig Kennzahlen für die vier klassischen Bereiche Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse ausgehängt. Sehr hübsch mit Ampelfarben gestaltet. Der Witz an der Sache ist nur, den Mitarbeitern ist überhaupt nicht klar, was dieser Zahlensalat eigentlich soll. Woher kommen die Meßgrößen und wie werden sie beeinflusst?

Ich frage mich in solchen Situationen immer, welche Abzweigung wurde hier verpasst? Kann es ernsthaft sein, dass Führungskräfte tatsächlich glauben, dass durch das Aufhängen von Zetteln mit Zahlen und Grafiken eine Motivation der Mitarbeiter entsteht? Eine Motivation gemeinsam an den Zielen des Unternehmens mitzuwirken?

Sind nicht viel mehr die interessanteren und nachhaltigeren Fragen die, haben meine Mitarbeiter überhaupt verstanden, wozu das gut ist? Hab ich es meinen Mitarbeitern wirklich ernsthaft nahe gebracht und bin ich mit ihnen im Gespräch? Was wäre, wenn meine Mitarbeiter mehr Mitspracherecht in diesen Dingen hätten? Traue ich es meinen Mitarbeitern zu, dass sie unternehmerisch denken? Was denke ich wirklich über meine Mitarbeiter?

Letzten Endes landet man doch immer wieder bei den gleichen Werten. Und über diese lohnt es sich regelmäßig nachzudenken. Und sich auch mal die Mühe zu machen, genau hinzuhören, was die Mitarbeiter wirklich über die Unternehmenskultur denken.

In Amerika bereits gang und gäbe, ist der Trend der neuen Art der Mitarbeiterbefragung noch nicht bei uns angekommen. Leider, kann ich da zum Teil nur sagen. Die Welt berichtet in einem sehr lesenswerten Artikel über Fragen, die in großen amerikanischen Unternehmen in einem Gespräch mit Bewerbern gestellt werden.

Ein Elektroingenieur wurde beispielsweise gefragt, welchen von den 50 Bundesstaaten er abschaffen würde, wenn er die Macht dazu hätte. Die Intension hinter diesen Fragen zielt auf die Problemlösungsfähigkeit und Kreativität der Kandidaten ab, mit ungewöhnlichen Situationen umzugehen. Und hier teilt sich sehr schnell die Spreu vom Weizen.

Der Vorteil für die Unternehmen liegt auf der Hand. Wer sich in einem derartigen Gespräch bereits als kreativer Kopf erweist, der sich zum einen von solchen Fragen nicht aus der Fassung bringen lässt und zum anderen möglicherweise ebenso kontert, wird später an seinem Arbeitsplatz auch in diesem Sinne arbeiten. Immer natürlich unter der Voraussetzung, dass alle anderen Faktoren weitgehend stimmen.

Die Frage, die sich mir stellt, ist, wieso wird so ein Gesprächsmuster nicht auch mehr in deutschen Unternehmen eingeführt? Es stellt ja nur eine Erweiterung bzw. Ergänzung des “normalen” Gesprächs dar, in dem es um die Kompetenz, Erfahrung und alle weiteren wichtigen Aspekte geht.

Außerdem wäre es zum anderen auf jeden Fall einen Gedanken wert, sich zu fragen, ob man nicht (zumindest hin und wieder) eine dieser schrägen Fragen, auch in einem Meeting in die Runde werfen sollte.
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Heute habe ich mehrere Gespräche geführt in denen (wie mir scheint) die beiden grundlegendsten internen Firmenprobleme unserer Zeit das Thema waren.

Zum einen fehlender bzw. unkoordinierter und verschwommener Informationsfluss und zum anderen (mit den gleichen Eigenschaftswörtern beschreibbar….) fehlender bzw. unkoordinierter und verschwommener Kommunikationsfluss.

Diesem Phänomen begegne ich in meiner Arbeit ja nicht zum ersten Mal. Im Gegenteil es scheint immer mehr zuzunehmen. Die Mitarbeiter einer Abteilung scheinen noch am ehesten miteinander zu kommunizieren. Sobald die Abteilungsgrenzen jedoch überschritten werden, geht es oft abrupt bergab.

Auch Informationen fließen innerhalb einer Ebene meist noch ziemlich flüssig. Doch dann wird auch hier zwischen verschiedenen Hierarchien und Ebenen häufig eher stille Post gespielt und es kommen teils nur noch verstümmelte Infos an. Dass das natürlich Konfliktpotential par exellence darstellt ist ja nicht verwunderlich.

Meiner Erfahrung nach liegt das selten an tatsächlichem fachlichen Versagen oder Unvermögen. Meine Theorien gehen da in folgende Richtungen:

• Konkurrenzsituationen die teils aus Unwissenheit über systemische Firmenzusammenhänge von Vorgesetzten geschaffen werden. Was sich jetzt so kryptisch anhört ist nichts anderes als ein gefördertes Gegeneinander verschiedener Abteilungen durch Anforderungen von oben. Ein Beispiel ist da der schon sprichwörtliche Konflikt zwischen Vertrieb und Produktion. Der Vertrieb muss seine Zahlen erreichen und nimmt einfach (überspitzt formuliert) jeden Auftrag an und die Produktion muss dann irgendwie schauen, wie sie alles gebacken kriegt.

• Wissen das Macht bedeutet kann dazu führen, dass Informationen wie Wertgegenstände behandelt und nur dem Meistbietenden verkauft werden. Auch wenn das ein möglicherweise überzeichnetes Bild ist, illustriert es doch sehr schön, dass noch sehr oft die Meinung herrscht, das eigene Wissen zu teilen würde bedeuten, ich verliere an Wert und damit an Möglichkeiten. Ein echtes Teamwork und Miteinander lebt jedoch vom Teilen des Wissens und hier gilt klar der Satz: Geteiltes Wissen ist doppeltes Wissen. Doch um das möglich zu machen, muss ein Klima herrschen, indem das Gefühl vorrangig ist, ich verliere nicht sondern gewinne, wenn ich mein Wissen teile.

• Führungsdefizite können sich durch eine ganze Firma ziehen. Je weiter oben angesiedelt umso größer werden die Kreise sein. Die Defizite die ich hier speziell meine, liegen meist darin, dass Führungskräfte kein wirkliches Verständnis ihrer Rolle haben und auch nicht die Entwicklungschance dazu bekommen haben. Es ist halt nicht die beste Voraussetzung seinen Job gut zu können und ein Spezialist in seinem Gebiet zu sein und dadurch auf eine Leitungsposition befördert zu werden. Die besten Führungskräfte sind die, die auch mal sagen können “Ich weiß es nicht” und die es ausshalten, wenn jemand eine Aufgabe anders erledigt, als sie es selbst gemacht hätten. Und die die Fähigkeit zur Selbstreflexion haben. Und damit stellen sich oft diejenigen als beste Führungskräfte heraus, die fachlich nicht unbedingt die besten in ihrem Bereich sind, jedoch für die menschliche Führung prädestiniert sind. Denn wie auch Tom Peters immer wieder in seinen Büchern schreibt, ist MBGA (Manangement by going-around) eine der wichtigsten Eigenschaften die ein Manager können sollte.

Es gäbe mit Sicherheit noch viele weitere Punkte, die sich hier aufführen ließen. Doch wenn allein an diesen wenigen in einer Firma gearbeitet würde, könnte sie Berge versetzen. Davon bin ich nicht nur theoretisch überzeugt, sondern ich erlebe es immer wieder in meiner Arbeit als Beraterin, dass es tatsächlich so ist.

Und einer der Schlüssel, der dazu in meinen Augen ganz elementar ist, bei jeder Arbeit, jedem Kontakt (ob privat oder beruflich) ist die Wertschätzung des anderen. Auch (und vor allem dann) wenn man nicht einer Meinung ist.