Wissensagentur – Alexandra Graßler

Ein Thema das mir persönlich sehr am Herzen liegt. Vor allem, wenn ich immer wieder erlebe, wie sehr die Möglichkeiten des Web2.0 die tägliche Arbeit erleichtern können. Und die Fülle an Tools ist inzwischen unglaublich. Daher auch dieser Vortrag, den wir bestimmt regelmäßig durch ein update immer wieder mit neuen spannenden Anwendungen anfüllen werden. Vielleicht sehen wir uns ja, ich freue mich schon auf Sie!

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Web2.0 ist in aller Munde. Doch was hab ich als „normaler“ Internetnutzer davon?

Praxisnahe Möglichkeiten und Vorteile, die sich z. B. in kostenlosen kleinen Helfern wie Software und Online-Diensten zeigen, werden Sie bei diesem Exclusiv-Vortrag live im Internet erleben.

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Wann:
Donnerstag 21. August

Wo:
Weisses Haus der Hacker Feinmechanik in Offenberg – Anfahrtsskizze

Anmeldung:
Information und Anmeldeformular

Investition:
10,00 € inkl. MWst.

Wissen Sie wer Reinhard Mohn ist? Nein? Doch Sie kennen bestimmt den Bertelsmann Konzern. Und genau den hat er gegründet. Ein internationales Unternehmen, das in vielen Bereichen Vorreiter war. Und damit meine ich nicht die Produktpalette, Fertigungsverfahren oder ähnliche Attribute erfolgreicher Unternehmen.

• Er hat bereits 1970 seine Mitarbeiter am Erfolg beteiligt.
• Er hat das Prinzip Delegation und Verantwortungsübergabe konsequent gelebt.
• Er hat 1977 eine Stiftung gegründet, die sich u.a. den Schwerpunkten Bildung, Wirtschaft und Gesundheit widmet.

Inzwischen ist er 86 Jahre alt und hat in seinem Leben viele Ehrungen erhalten. Auch für sein Lebenswerk hat er den deutschen Gründerpreis bekommen. Was mich dabei am meisten beeindruckt hat, war ein Satz seiner Dankesrede:

Der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg ist die Menschlichkeit.

Es lohnt sich, sich näher mit seinen Ansichten und Gedanken auseinanderzusetzen. Über die Stiftung und seine Vision. Er strebt an:

Reinhard Mohns Vision läuft auf eine »Bürgergesellschaft« nach angelsächsischem Vorbild hinaus, die unter der Prämisse »So wenig Staat wie möglich« steht. Ein solches Gesellschaftsmodell wird, davon ist Reinhard Mohn leidenschaftlich überzeugt, auch zukünftig Fortschritt, Menschlichkeit und soziale Gerechtigkeit gewährleisten.

Weniger Staat und mehr Bürgerengagement. Auch und vor allem Unternehmen sollten hier ihre Motive prüfen. Wenn der Schlüssel zum Erfolg tatsächlich in der Menschlichkeit liegt, wie ließe sich dieses Prinzip bereits im Kleinen jeden Tag im Unternehmen anwenden?

Was denken Sie darüber?

In vielen Unternehmen, ob nun groß oder klein, nimmt Controlling einen immer größeren Raum ein. Und leider treibt es manchmal schon fast irrwitzige Blüten. Controlling um seiner selbst willen, hat noch nirgends Sinn gemacht. Und nur damit ich Zahlen VORweisen kann, um BEweisen zu können, dass ich mich im Vergleich zu letztes Jahr verbessert habe, sagt auch nicht wirklich etwas aus.

Denn welche Vergleiche machen wirklich Sinn?

Ist es nicht so, dass eine Steigerung des Umsatzes von 7 % im Vergleich zum Vorjahr zwar augenscheinlich für das eigene Unternehmen gut ist. Wenn jedoch im gleichen Zeitraum die durchschnittliche Steigerung der Branche bei 12 % lag und mein wichtigster Wettbewerber 25 % erreicht hat, dann erscheint meine Leistung in einem ganz anderen Licht.

Lassen Sie uns in dem Zusammenhang einen Blick auf die jährlichen Budgetverhandlungen werfen und den daraus resultierenden fixierten Zielen. Nehmen wir einen Abteilungsleiter der in seinem MBO-Gespräch als Ziel eine Steigerung der Produktivität von 7 % mit seinem Vorgesetzten vereinbart. Daran geknüpft ist ein leistungsbezogenes Vergütungsmodell das ihm bei Erreichen des Ziels eine Prämie/einen Bonus verspricht.

Gut, wie wirkt sich das nun aus?

Der Abteilungsleiter wird höchstwahrscheinlich schon vorher durchkalkuliert haben, ob dieses Ziel einigermaßen erreichbar ist. Und er wird sich dabei hauptsächlich an den Zahlen der vorherigen Jahre orientieren.

Weiter gedacht:

• Welchen Blickwinkel wird er durch diese Art der Zielvorgabe einnehmen?
• Wird er sich am gesamten Unternehmen orientieren und in seiner Arbeit versuchen, für alle das beste herauszuholen?
• Oder wird er sich tendenziell vorrangig damit beschäftigen, wie SEIN Ziel umgesetzt werden kann?

Und noch weiter gedacht: Wenn absehbar ist, dass er sein Ziel erreichen wird, wie wird es mit seiner Motivation aussehen, noch viel mehr daraus zu machen? Ich stelle hier mal die provokante These in den Raum, dass er sich kaum noch wirklich anstrengen wird, sein Ziel um ein vielfaches zu übertreffen, da es sich ja durch den gedeckelten Bonus sowieso nicht auszahlen wird.

Spätestens seit Mythos Motivation von Reinhard Sprenger ist das Thema Prämien und Co. durchleuchtet worden. Mit dem Ergebnis, dass die gängigen Anreizsysteme gerade zur Manipulation einladen und persönliche Motivation damit begraben.

Was tun?

Eine Alternative bietet hierbei das Konzept des Beyond Budgetings. Es geht von völlig anderen Prämissen als das herkömmliche Controlling aus.

Dazu ein Zitat aus dem Buch Beyond Budgeting von Niels Pfläging:

Unternehmertum hat nicht die primäre Aufgabe, Profit zu maximieren, sondern menschliche Fähigkeiten fruchtbar zur Wirkung zu bringen. Erfolg wird dann nicht mehr in Geldeinheiten gemessen, sondern am individuellen und kollektiven sozialen Fortschritt.

Mir ist natürlich klar, dass ich mich damit weit aus dem Fenster lehne, denn es scheint im ersten Augenblick eine Utopie und Traumwelt zu sein. Daher einige praktische Möglichkeiten um diese Art der “Denke” umzusetzen.

Beyond Budgeting stellt z. B. statt fixierter Ziele relative Ziele auf. Dazu können Ranglisten verwendet werden, um externe und auch interne Leistungsvergleiche darzustellen. Wenn sich nun ein Unternehmen in der Rangliste im Markt am 7. Platz befindet, dann ließe sich als relatives Ziel das Erreichen des 5. Platz aufstellen.

Des weiteren können verdichtete Indikatoren, Benchmarks, Ist-Ist-Vergleiche dafür eingesetzt werden. Der Vorteil ist, dass diese relativen Ziele nicht unbedingt jedes Jahr überarbeitet werden müssen, sondern über einen längeren Zeitraum relevant bleiben.

Und damit ist es z.B. nicht mehr das Ziel einen bestimmten Prozentsatz mehr an Umsatz zu erreichen, sondern das Augenmerk darauf zu richten, im Vergleich zum Markt eine bessere Position zu erlangen. Dadurch rückt das gesamte Unternehmen in den Vordergrund und nicht mehr einzelne Personenziele. Gewinnbeteiligungen am Gesamtvolumen berechnet, richten den Fokus auf das WIR.

Außerdem bietet es den Mitarbeitern die Möglichkeit die Konsequenzen ihres Handels besser zu durchschauen und früher Anpassungen vorzunehmen.

Eine weiterer Aspekt dieser Sichtweise bezieht sich auf das vorhandene Wissen im Unternehmen. Wenn ich auf MEINE Ziele fixiert bin, da ja auch MEIN Einkommen davon abhängt, werde ich höchstwahrscheinlich Kollegen eher als Konkurrenten sehen und MEIN Wissen nicht in dem Maß teilen, wie es für das gesamte Unternehmen gut wäre.

Das Thema Beyond Budgeting kann in diesem Rahmen nur angerissen werden. Sie können sich über Literatur weiter dazu informieren:

• Führen mit flexiblen Zahlen – Niels Pfläging
• Beyond Budgeting – Jürgen Daum
• Beyond Budgeting umsetzen – Horváth & Partner

Dann noch ein paar Unternehmen, die Beyond Budgeting einsetzen:

Aldi, Dell, dm-drogerie-Markt, Semco, Svenska Handelsbanken, Toyota

Was halten Sie von diesem Ansatz? Schreiben Sie mir Ihre Ansichten, ich bin schon gespannt darauf!

Beim Lesen des Buches Führen aus der Mitte von Barbara und Michael Fromm bin ich gerade auf eine hochinteressante Sammlung von Führungsregeln gestoßen.

Interessant finde ich dabei vor allem zwei Sachen: Zum einen sind diese Führungsregeln ein paar tausend Jahre alt (sie stammen aus der vedischen Hochkultur Indiens) und zum anderen sind sie heute mehr denn je gültig.

Vielleicht wollen Sie ja mal einen Blick darauf werfen:

• Des Königs höchste Verpflichtung besteht den Göttern gegenüber. Als nächstes und gleich wichtiges folgt die Wahrheit; Wahrheit ist die höchste Zuflucht. Die ganze Welt ruht auf der Wahrheit.
• Das Verhalten eines Königs sollte ohne jeden Tadel sein. Selbstbeherrschung, Demut, Rechtschaffenheit und Aufrichtigkeit sind wichtig für seinen Erfolg. Er sollte seinen Leidenschaften unter vollkommener Kontrolle haben.
• Seine erste Pflicht besteht gegenüber seinem Volk. Er sollte sich stets um das Volk kümmern, ohne selbstgefällige Gedanken. Seine eigenen Wünsche und Begehren muss er denen seines Volkes unterordnen. Er sollte sein Volk behüten, wie eine Mutter ihr Kind behütet.
• Ein König muss sich mit Leuten von gleichem Charakter, deren Eigenschaften edel und vortrefflich sind, umgeben. Der einzige Unterschied zwischen ihm und seinen Amtsträgern ist der weiße Schirm, der sein höheres Amt anzeigt.
• Achte auf den Zustand des Königreiches. Alte und schäbige Anlagen sind ein Zeichen von Vernachlässigung. Verbessere die Zustände, um ein gutes Ansehen zu gewinnen.
• Nichts, nicht einmal die geringste Handlung, kann von einem einzelnen Menschen erbracht werden. Er braucht Unterstützung.
• Hege keine Bosheit in deinem Herzen – absolut keine.
• Dharma (rechtes Handeln) ist das Losungswort eines Königs. Nichts ist mächtiger! In dem Ausmaß, wie du Dharma vernachlässigst, wird der Zerfall einsetzen.

Erlauben Sie mir diese Regeln, die für Könige (die damals höchsten Führungskräfte) geschrieben wurden, nur ein klein wenig umzuformulieren.

Und wenn Sie sie jetzt noch einmal lesen, dann machen Sie doch mal ein Experiment und sprechen die Zeilen laut aus. Halten Sie nach jedem Punkt kurz inne und spüren nach, was es in Ihnen auslöst:

• Meine höchste Verpflichtung besteht in der Wahrheit; Wahrheit ist die höchste Zuflucht. Die ganze Welt ruht auf der Wahrheit.
• Mein Verhalten sollte ohne jeden Tadel sein. Selbstbeherrschung, Demut, Rechtschaffenheit und Aufrichtigkeit sind wichtig für meinen Erfolg. Ich sollte meine Leidenschaften unter vollkommener Kontrolle haben.
• Meine erste Pflicht besteht gegenüber meinen Mitarbeitern. Ich sollte mich stets um meine Mitarbeiter kümmern, ohne selbstgefällige Gedanken. Ich sollte meine Mitarbeiter behüten, wie eine Mutter ihr Kind behütet.
• Ich muss mich mit Leuten von gleichem Charakter, deren Eigenschaften edel und vortrefflich sind, umgeben.
• Ich achte auf den Zustand meines Unternehmens. Alte und schäbige Anlagen sind ein Zeichen von Vernachlässigung. Ich verbessere die Zustände, um ein gutes Ansehen zu gewinnen.
• Nichts, nicht einmal die geringste Handlung, kann von einem einzelnen Menschen erbracht werden. Jeder braucht Unterstützung.
• Ich hege keine Bosheit in meinem Herzen - absolut keine.
• Dharma (rechtes Handeln) ist mein Losungswort. Nichts ist mächtiger! In dem Ausmaß, wie ich Dharma vernachlässige, wird der Zerfall einsetzen.

Wenn wir es schaffen, jeden Tag nur ein wenig mehr nach diesen alten Lehren unsere Unternehmen und damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu führen, würde das nicht viel Gutes hervorbringen? Was denken Sie darüber?

An dieser Schlagzeile bin ich gestern hängen geblieben:

Autoritäre Manager verursachen Pleiten

So titelt das Handelsblatt und bezieht sich dabei auf eine Untersuchung des Kreditversicherers Euler Hermes und der Universität Mannheim. Der Grund für die Studie war herauszufinden, worin die Gründe für die immer noch sehr hohe Zahl für Unternehmensinsolvenzen liegen. Die repräsentative Studie brachte folgendes zum Vorschein:

Die befragten Insolvenzverwalter sind sich einig, dass in der Regel nicht nur ein Faktor, sondern ein ganzes Bündel an Ursachen für den Zusammenbruch eines Unternehmens verantwortlich ist. An erster Stelle stehen:

• 79 % Fehlendes Controlling
• 76 % Finanzierungslücken
• 64 % unzureichenden Debitorenmanagement
• 57 % autoritäre, rigide Führung

Dann folgen

• 44 % ungenügende Transparenz und Kommunikation
• 42 % Investitionsfehler
• 41 % falsche Produktionsplanung

Unterschiede treten vor allem bei der Größe der betroffenen Unternehmen auf. Auffällig ist dabei, dass vor allem inhabergeführte Betriebe verspätet Anträge auf Insolvenz stellen. Das hat vor allem psychologische Gründe:

95 % der Befragten haben Angst vor Bloßstellung vor Bekannten und in der Branche

Außerdem sind fehlende betriebswirtschaftliche Kenntnisse typisch für inhabergeführte Unternehmen. Meist liegt das darin begründet, dass sich hier sehr gute Fachleute selbständig gemacht haben, denen jedoch das betriebswirtschaftliche Knowhow fehlt.

Aus dieser Studie lassen sich nun die verschiedensten Schlüsse ziehen. Zum einen, dass vor allem bei finanziellen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen noch großer Nachholbedarf steht. Zum anderen jedoch kommen hier wieder sehr menschliche Züge zum Vorschein. Und diese spiegeln für mich im Großen wie im Kleinen wider, wie hierzulande über Fehler und Schwächen gedacht wird.

Noch einmal zum Mitdenken: 95 % geben an, dass sie aus Angst vor Bloßstellung zu spät um Unterstützung bitten. Also im Prinzip fast jeder Betroffener.

Woran liegt das? Wieso kommt das schon fast einem persönlichen Knock Out gleich, wenn man nicht mehr weiter weiß und darum um Unterstützung bittet? Werden wir denn wirklich immer mehr zu Einzelkämpfern, für die das Image der Wertemaßstab ist? Und wenn dieses Bild nach außen zu bröckeln anfängt, Risse bekommt, auch gleichzeitig unser ganz persönlicher “Mensch-Wert” den Bach runtergeht?

Sollte es nicht möglich sein, ohne Befürchtungen seinen Weg zu gehen auch und vor allem in geschäftlichen Dingen? Um Hilfe zu bitten, hat etwas mit Mut zu tun und nicht mit Schwäche. Dadurch kann ich wachsen und lernen. Und dieses Umdenken würde uns gut tun. Im Kleinen wie im Großen.

Wenn ich nun noch einmal auf die oben angeführten Ursachen zurückkommen, dann haben die ersten drei mit den fachlichen betriebswirtschaftlichen und systematischen Lücken im Unternehmen zu tun. Diese lassen sich am schnellsten durch Wissenserwerb schließen.

Wie steht es jedoch mit dem Punkt 4? Autoritäre und rigide Führung spielen zu 57 % eine Rolle bei Unternehmenspleiten. Ich hab mal schnell mein Fremdwörterbuch befragt, was es denn genau zu “rigide” zu sagen hat. Und dabei habe ich eine interessante Auflistung gefunden:

Ri|gi|di|tät die;
a) Unnachgiebigkeit; b) Unfähigkeit, sich wechselnden Bedingungen schnell anzupassen (Psychol.).

Eine Führung die dazu neigt, unnachgiebig zu sein und sich als unfähig erweist, sich wechselnden Bedingungenen schnell anzupassen, ist doch eigentlich schon fast ein Relikt, oder…? Was steckt hinter solchen Verhaltensweisen? Kein Mensch macht ja etwas umsonst, wie wir aus der Psychologie seit langem wissen. Was könnte also der Benefit sein?

Meine These ist eine sehr menschliche: Wer generell zu einem solchen Verhalten neigt, hat häufig Angst die Kontrolle zu verlieren. Oder anders ausgedrückt, viele dieser Menschen brauchen die Kontrolle um ein inneres sicheres Gefühl aufzubauen “ja, ich hab alles im Griff, es ist alles gut”. Das zeigt sich auch häufig darin, dass vieles lieber selbst gemacht wird, bevor es delegiert wird. Wahre Verantwortung nur sehr ungern aus der Hand gegeben wird, da sich sonst das “sichere Gefühl” verliert und auch ein Teil des eigenen Wertes gleich mit abgegeben wird.

Das ist auch nur mal ein erstes Andenken von meiner Seite zu dieser Materie. Wer mag, kann gern seine Sichtweise in einen Kommentar zu diesem Beitrag packen.

Vielleicht zum Schluss noch ein paar Ideen, was möglich ist, um es Menschen leichter zu machen, sich Stück für Stück aus der Rigidität zu befreien und zu einem souveränen Führungsverhalten zu finden:

• Suchen Sie sich Möglichkeiten zum Austauschen. Nutzen Sie dabei Foren, Veranstaltungen von Gleichgesinnten aus der Branche oder auch anderen Fachgebieten.
• Nehmen Sie sich die Zeit und besuchen Sie Führungsseminare.
• Sprechen Sie mit Beratern (auch bei den Kammern und Instituten gibt es dazu Abteilungen) und holen Sie sich immer wieder neue Anregungen.
• Wenn möglich, dann nehmen Sie an Mentoring-Programmen teil und/oder suchen Sie sich einen Business-Angel.

Denn soweit wie in diesem Zitat sollte man es wahrlich nicht kommen lassen

Mancher ertrinkt lieber, als daß er um Hilfe ruft.
Wilhelm Busch (1832-1908), dt. Schriftsteller, Maler u. Zeichner

Stephen Covey hat seine Gedanken und Empfehlungen für erfolgreiche Unternehmer in einem Artikel, der in der Welt zu lesen ist, beschrieben. Als wichtigste Eigenschaft führt er die Fähigkeit an, Misserfolge als Lernmöglichkeiten zu nutzen. Weitere 10 Merkmale hat er gelistet, die seiner Meinung nach erfolgreichen Unternehmern gemeinsam sind:

1. Sie alle sind “Produkte” eines Teams.
2. Sie besitzen eine Überfluß-Mentalität.
3. Sie nutzen die Stärken ihrer Leute und organisieren ihre Teams so, daß die Schwächen der Einzelnen ausgeglichen werden.
4. Sie sind in hohem Maße pro-aktiv.
5. Sie arbeiten konstant und unermüdlich.
6. Sie bedauern nach einiger Zeit oft, daß sie ihre Familie oder ihre Gesundheit vernachlässigt haben.
7. Sie haben viel Energie.
8. Sie halten überhaupt nichts von Strukturen und Bürokratie.
9. Sie entwickeln wahren Unternehmergeist.
10. Sie sind glückliche, enthusiastische Menschen.

Für mich beschreibt das wieder einmal mehr das ganzheitliche Management. Und das ist einfach untrennbar mit “innerem Management” gekoppelt. Zumindest nach meinem Empfinden.

Wie steht es mit Ihnen? Würden Sie sich als glücklichen und enthusiastischen Menschen beschreiben? Mir scheint, dass dieses Wort in unserer Zeit nicht so häufig verwendet wird und auch nicht immer mit positivsten Assoziationen besetzt ist. Was verstehen Sie darunter?

Mein Herkunftswörterbuch gibt die Bedeutung folgendermaßen an:

Enthusiasmus = Begeisterung; aus griech. enthousiasmos “göttliche Begeisterung, Verzückung; Erregung”, zu entheos, enthous “der Gottheit, des Göttlichen voll”, aus en “in” und theos “Gott

Wann haben Sie das letzte Mal das Gefühl erlebt, in Verzückung zu geraten? Es mutet fast etwas seltsam an, sich darüber Gedanken zu machen, nicht wahr? Wenn überhaupt, dann wird dieses Gefühl am ehesten noch mit privaten Momenten verbunden.

Hm, was ist dann mit Begeisterung? Wann waren Sie das letzte Mal richtig begeistert? Von einer Idee, von einem Projekt, einer Sache, einer Herausforderung? Wie fühlt sich Begeisterung für Sie an?

Manche Menschen beschreiben es als einen Energieschub, der durch den ganzen Körper geht, bis man fast das Gefühl hat, zu fliegen. Ein Prickeln, das äußerste Aufmerksamkeit und positive Spannung nach sich zieht. Sprudelnde Ideen, hohe Konzentration, effektivstes Arbeiten ist möglich.

Wissen Sie, für mich ist Begeisterung eines meiner wichtigsten Wörter. Wenn ich merke, dass ich mich in meiner Arbeit für nichts wirklich mehr begeistern kann, dann weiß ich, dass etwas schief läuft. Dann wird’s oft schwer und belastend. Die Freude und Leichtigkeit schwindet, die Fehler werden mehr und das Ergebnis ist nie so gut wie es sein könnte. Der Spaß wird weniger und das Grundgefühl gleicht eher einem innerem Grummeln als positivem Antrieb.

Spätestens wenn ich an dieser Stelle angekommen bin, mache ich mir ernsthaft darüber Gedanken, was mit meiner Begeisterung passiert ist. Sicher gibt es immer wieder Routinejobs, Sch… Tätigkeiten die einem den letzten Nerv rauben können, doch wenn ich mich immer noch für mein dahinterliegendes Projekt, Ziel, Aufgabe begeistern kann, kann ich damit leben.

Machen Sie doch mal den Schnelltest: Auf einer Skala von 0 (null Begeisterung) – 10 (absolute Begeisterung) wo würden Sie sich spontan einstufen, wenn Sie Ihr momentanes Arbeitsleben anschauen? Wie fühlt sich Ihre Einstufung an?

Wenn es sich gut anfühlt, dann herzlichen Glückwunsch! Und vielleicht die Überlegung, was Sie noch tun können, um sich Ihre Begeisterung zu bewahren und evtl. noch zu verstärken.

Wenn es nicht so gut anfühlt, dann ist das Ihre Chance etwas zu ändern. Haben Sie sich das Wort BeGEISTerung schon mal näher betrachtet? Dort steckt der “Geist” drin. Also etwas mit Sinn. Und hier sind wir auch schon an einem häufigen Dreh- und Angelpunkt angelangt: Wenn das was ich zu tun habe, für mich “ohne Geist” sprich ohne Sinn ist, dann kann es dafür auch keine Begeisterung geben.

Ein paar kleine Gedanken dazu:

• Was können Sie konkret tun, verändern, weglassen, hinzufügen um wieder mehr Sinn darin zu sehen?
• Welches übergeordnete Ziel steckt dahinter, was für Sie Sinn macht und damit auch diesem Teilbereich wieder Sinn verleihen kann?
• Welchen Sinn könnte ein Außenstehender darin sehen?

Und wenn Sie als Führungskraft Mitarbeiter haben, dann lohnt sich bestimmt auch die Frage, ob Ihre Mitarbeiter begeistert sind. Und wenn nicht, dann lohnt sich diese Frage noch mehr:

Was hält meine Mitarbeiter davon ab, begeistert zu sein und zu arbeiten?

Fragen Sie doch mal. Oft sind es nur Kleinigkeiten, die die Begeisterung dämpfen. Und wenn Sie schon dabei sind, dann können Sie ja auch die anderen 9 Gemeinsamkeiten erfolgreicher Unternehmer genauer unter die Lupe nehmen. Vielleicht jede Woche eine andere Eigenschaft zum Thema machen. Für sich persönlich, für Mitarbeiter und Kollegen.

Und wenn Sie Lust haben, dann machen Sie mir doch die Freude und teilen mir Ihren momentanen Begeisterungsbarometerstand (siehe oben) in einem Kommentar mit!

Ein Zitat über ganzheitliche Führungskräfte:

Trompete können Sie nicht zögerlich spielen.

(Pater Theodore Hesburgh)

Da ist wohl was dran. Würde sich wahrscheinlich bei einer Trompete eher unfreiwillig komisch anhören, quitschend oder nach heißer Luft….

Wenn man nun diese Metapher auf den Unternehmensalltag als Führungskraft überträgt, dann lohnt es sich, über folgende Fragen nachzudenken:

1. Bei welchen Entscheidungen verhalten Sie sich tendenziell eher zögerlich?
2. Welche Auswirkungen hat das? Auf Sie selbst, auf Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen, auf die Prozesse?
3. Wie wäre der optimale Verlauf?
4. Was fehlt Ihnen dazu?
5. Was können Sie tun, um das fehlende zu erlernen, zu bekommen, auszufüllen?

Bis zu dieser Frage ist alles ziemlich logisch aufgebaut. Und in vielen Fällen lässt sich nun eine Veränderung erreichen, in dem das in den Antworten Erarbeitete sukzessive umgesetzt und gelebt wird.

Doch ebenso häufig ist der andere Fall, in dem wir genau wissen, was zu tun ist und es trotzdem nicht machen. Und hier wird es nun interessant. Um mit diesen Widersprüchen zu arbeiten, gibt es verschiedenste Herangehensweisen. Letztlich gipfeln alle darin, dass jedes Verhalten einen Sinn hat, wie unsinnig und unlogisch es uns auch im Bewusstsein erscheinen mag.

Ein Beispiel dazu aus meinem Dozentenleben: Ein wirklich cleverer Schüler wusste genau, wo es bei ihm hakte und lernen fiel ihm leicht. Doch irgendwie legte er sich ständig selbst Steine in den Weg. Im Betreuungsgespräch ergab sich dann der Grund dafür: Wenn er in diesen Fächern bessere Noten haben würde wie seine beiden Freunde würde das zu einer Spaltung führen, befürchtete er. Und damit war die Entscheidung sonnenklar: Die Zugehörigkeit zu seiner Peergroup war um einiges gewichtiger, als seine eigene Verbesserung. Mit diesem Wissen ließ sich nun an einer konkreten Lösung mit ihm arbeiten, seine Ziele zu erreichen und die Zugehörigkeit zu bewahren.

Eine kleine Randnotiz: Dieses Phänomen von zurückhaltendem „Wissen zeigen“ nach außen mit dem Hintergrund der Verlustangst von Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe lässt sich sehr, sehr häufig bei Jungen und Männern beobachten.

Das angeführte Beispiel illustriert sehr schön den Zusammenhang zwischen äußerem Verhalten und innerem Sinn. Um nun den eigenen Widersprüchen und den dahinterstehenden unbewussten Treibern auf die Spur zu kommen sind zwei Fragen ein guter Ansatz.

Vielleicht nehmen Sie dazu gleich eine konkrete Situation, dann können Sie für sich den größten Nutzen daraus ziehen. Also am besten ein eigenes Verhalten, das Ihnen eher im Weg steht und Ihnen trotzdem immer wieder „passiert“.

• Was verhindert dieses Verhalten?
  Die Antwort zeigt Ihnen ein angestrebtes Ziel an.
• Was ermöglicht mir dieses Verhalten?

Damit kommen Sie Ihrem inneren Grund auf die Spur. Lassen Sie sich mit der Beantwortung ruhig Zeit. Und konzentrieren Sie sich auf Ihre Körperempfindungen und Bilder die in Ihnen aufsteigen. Ihr Kopf darf ruhig mal ein Päuschen einlegen.

Egal, was als Antwort aufgetaucht ist, genau das hat für Sie einen höheren Stellenwert. Manchmal braucht man auch ein paar Anläufe, bis Antworten aufsteigen.

Wenn Sie nun Ihr Ziel von Frage 1 erreichen möchten, dann haben Sie dann die größten Chancen, wenn Sie sicherstellen, dass Ihr innerer Grund berücksichtigt wird.

Und sollten Sie merken, dass Sie immer wieder bei gleichen Themen hängenbleiben, dann haben Sie keine Scheu sich jemanden zur Unterstützung und Begleitung zu suchen. Häufig genügen bereits wenige Gespräche, um aus der eigenen Sackgasse herauszukommen. Ein guter Coach oder Therapeut ist in der Lage Ihnen den kleinen Schubs zu geben, der in die für Sie richtige Richtung führt. Laufen müssen Sie dann eh selbst.

Das Zitat mit dem dieser Beitrag begonnen hatte: Trompete können Sie nicht zögerlich spielen stammt aus dem Buch Visionäres Management von Gay Hendricks und Kate Ludeman.

Eine Inspirationsquelle und gute Zusammenfassung was ganzheitliche Führung bedeutet und welche Vorausetzungen und Möglichkeiten damit verknüpft sind.

Dieses Buch kann ich jedem empfehlen, der mit Führung betraut ist, denn es enthält für meine Begriffe, viele simple Wahrheiten, die doch so oft (leider) unter den Tisch fallen.

Der TNS Infratest-Trendletter vom Januar 2006 hat eine Studie mit knapp 1.000 Teilnehmern durchgeführt zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit, zu neudeutsch Mitarbeiter-Commitment.

Die Ergebnisse sind jetzt nicht wirklich neu und auch nicht wirklich überraschend. Inzwischen ist allerdings überraschend, dass sich die Studienergebnisse über die Zeit nicht wirklich ändern. "Werden die denn nicht gelesen in der Unternehmensführung?" muss man sich ja doch langsam fragen.

Die Studie hat vier verschiedene Typen ausgemacht und Ihnen auch sehr plakative Namen verpasst. Da gibt es:

• die Erfolgsgaranten die hochzufrieden, engagiert und motiviert sind.
• die distanzierten Leistungsträger die im Prinzip schon von ihrem Arbeitgeber überzeugt, jedoch persönlich an ihrem Arbeitsplatz unzufrieden sind.
• die Unternehmensbewohner das sind so die, die ihren Job machen, ihn auch gut machen und dann ist auch gut.
• die Nicht-Erreichten das ist der Teil, der sehr unzufrieden und sich insgesamt demotiviert und frustriert fühlen.

In der Gruppe der Erfolgsgaranten finden sich überwiegend die Berufseinsteiger und jüngeren Arbeitnehmer in der Altersgruppe von 18 – 29 Jahren. Danach werden die Leute dann eher zu Unternehmensbewohnern. Woran das liegen könnte? Nun ja, auf die Frage:

Was würde die Deutschen zu einem Arbeitsplatzwechsel bewegen?

sagt die Studie:

Ganz oben in der Rangliste steht ein verbessertes Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen sowie neue berufliche Herausforderungen. Dies zeigt, dass Mitarbeiterentwicklung und -förderung zentrale Themen sind, denen sich jedes Unternehmen stellen sollte, um seinen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

Und weiter heißt es:

Dies sind zentrale Aspekte gerade auch für die Altersgruppe der 30- bis 59-Jährigen…]

Um es nochmal zusammenzufassen:

Möglichkeiten zur Weiterbildung, gezielte Mitarbeiterentwicklung und -förderung sind immer noch die Aspekte, die einen großen Anteil daran haben, wie sich ein Unternehmen in Zukunft wirtschaftlich entwickeln wird. Und damit meine ich eine gezielte Förderung und ein ganzheitliches Weiterbildungskonzept, bei dem alle Zahnräder ineinander greifen.  

Natürlich ist es nicht immer ganz einfach, ein solches Konzept zu entwickeln und nicht in die Falle der Insellösungen zu tappen "wir brauchen endlich mal Englisch-Kurse, und einige unserer Mitarbeiter sollten diese spezielle Software beherrschen können, und unser Außendienst braucht unbedingt mal wieder eine Verkaufsschulung usw. usw. usw." Und eine ordentliche Evaluierung und Messbarkeit sollten ebenfalls eine Basis darstellen.

Nun ja, da fällt mir jetzt nur ganz lapidar ein Satz aus der Werbung ein: Dann fragen Sie doch mal jemanden, der sich mit sowas auskennt.

Auch Bildungsplanung will gelernt sein und Konzepte zu entwickeln, die auch noch ganzheitlich sein sollen ebenfalls.

Wenn es sich an dieser Stelle so anhören sollte, als ob ich leicht grantig sei, dann können Sie damit durchaus recht haben. Denn auch wenn unsere Branche der Berater durch eine Menge schwarze Schafe in Verruf geraten ist, gibt es doch noch eine Vielzahl von Beratern und Organisationsentwicklern, die ihren Job sehr ernst nehmen. Und damit Unternehmen einen großen Dienst erweisen können, der sich auf Jahre hinweg auszahlt. Das ist unsere "Zunft" anderen einen Dienst zu erweisen. So verstehe ich zumindestens meine Arbeit.

So, das musste mal gesagt werden.

Und wenn auch Sie in Ihrem Unternehmen das Gefühl haben, dass ein ganzheitliches Bildungs- und Förderungskonzept wichtig ist, dann kann es doch nicht schaden, sich mal mit Profis darüber zu unterhalten.

via wachstumsblog

Eine Produktivitätsstudie der Proudfoot Consulting spricht klare Worte: 37 % der Arbeitszeit werden weltweit durch unproduktive Zeit verschwendet. Das ergibt in Zahlen für Deutschland im Jahr 2004 einen Schaden von 219 Mrd. Euro. Ehrlich gesagt, kann ich mir so eine große Zahl überhaupt nicht vorstellen.

Hab mal versucht, einen Vergleich zu finden. Den Discounter Lidl kennt ja jeder. Lidl hat im Jahr 2004 einen Umsatz von 36 Mrd. Euro erwirtschaftet. Wenn ich jetzt mal umrechne, dann würde das bedeuten, wenn alle Lidlfilialen 6 Jahre lang hintereinander abbrennen würden und damit keinen Euro Umsatz schaffen, dann hätten Sie den Schaden erreicht, der in Deutschlands Firmen durch unproduktive Zeit in einem Jahr geschaffen wird.

Wie kann so was sein? Auch hier finden sich in der Studie Antworten:

• Schuld an dem Dilemma seien oft die Manager, die ihre Mitarbeiter nicht gleichmäßig mit Arbeit versorgen. Und das gelte nicht nur für das klassische Management, sondern hinunter bis zu den Meistern.
• Fast die Hälfte der Produktivitätsverluste geht auf schlechte Planung und Steuerung zurück.
• Auch endlose Besprechungen sind verlorene Zeit, wenn darin keine klaren Ergebnisse formuliert werden und am Ende niemand genau sagen kann, was eigentliche besprochen wurde.
• Nicht minder ineffiziente Situationen erwachsen aus puren Missverständnissen und Fehleinschätzungen.
• Erst weit abgeschlagen auf deutlich niedrigeren Prozentzahlen rangieren Faktoren, die zumindest teilweise auch den Mitarbeitern zuzuschreiben sind. Dazu zählen mangelnde Kommunikation und fehlene Motivation.

Es deutet alles wieder auf Führungskräfteschelte hin. Doch wo liegt nun ein Lösungsansatz? Dieser ist, wie bei vielen komplexen Aufgaben, relativ pragmatisch:

Die Arbeitsabläufe müssen strukturiert, die Aufgaben klar verteilt sein und vor allem müssen die Beschäftigten in Führungspositionen all das im Blick haben und die Prozesse steuern.

Die Kritik an dieser Art von Struktur ist oft, dass es ja immer soviele unvorhergesehene Situationen gibt, die sich eben nicht planen lassen. Doch genau hier liegt der Denkfehler. Denn wenn ich für möglichst viel Standardisierungen habe, dann bleibt mir für unvorhergesehenes mehr Raum zum Reagieren, da ich mir nicht über Alltagssch…. Gedanken machen muss. Das hat uns ja schon Kaizen gelehrt.

Doch nochmal zurück zu den Menschen, die hinter dieser Problematik stehen. Meiner Meinung gewinnen wir nichts, wenn wir nun all diese Defizite immer nur dem Management und den Führungskräften anlasten. Denn diese sind in vielen Fällen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz in diese Position gerückt. Das bedeutet jedoch nicht, dass damit automatisch auch strategische Kenntnisse, Fähigkeit zum Strukturieren und Kommunikationskompetenz plötzlich vorhanden ist. Dieses Wissen wird halt leider immer noch nicht regelmäßig in Studiengängen, Fachausbildungen usw. gelehrt.

Und daher sollte es jeder Führungskraft ermöglicht werden, diese Defizite durch Lernen ausgleichen zu können. Ob das nun durch individuelles Coaching (auch für Führungsgruppen) oder über andere Wege geschieht, spielt letztlich keine Rolle, solange dadurch ermöglicht wird, in diesen wichtigen Bereichen fit zu werden.

Und das so nah wie möglich “on the job” und nicht nur fern in wunderschönen Seminarräumen. Wenn “außer-Haus-Veranstaltungen” das Mittel der Wahl sein sollte, dann wäre eine ganz wichtige Nachbereitungsaufgabe, den Transfer auf die reale Arbeitswelt zu integrieren. Ansonsten haben wir es wieder mit dem Phänomen zu tun: “Tolles Seminar und jetzt muss ich erst mal meine Arbeit machen….”

Um zum Abschluss noch Watzlawicks berühmten Hammer zu verwenden: Wer halt nur einen Hammer hat, wird auch überall draufhauen. Also ist es meiner Ansicht nach eine ganz wichtige Aufgabe, für Unternehmen die auch in Zukunft Erfolg haben wollen, Ihren Führungskräften zu ermöglichen sich einen Satz verschiedenster Handwerkssachen zu schaffen.

via News-Worx

Wie in meinem Beitrag zur Arbeitszeitvergeudung angedeutet, hier ein paar weiterführende Gedanken dazu. Zum einen bin ich via interessante Zeiten auf die Checkliste der Akademie gestoßen, die eine umfassende Auflistung aller möglichen zu beachtenden Punkte bietet.

Zum anderen möchte ich Ihnen eine ganz zentrale Frage ans Herz legen, die in keiner Besprechung, in keinem Meeting und auch sonstige Zusammenkünfte fehlen sollte:

Was ist der nächste Schritt….?

Das mag Ihnen banal erscheinen und damit haben Sie einerseits völlig recht. Denn die Frage drängt sich nach dem gesunden Menschenverstand fast schon auf, wenn es um Entscheidungen geht. Die Krux an der Sache ist, dass sie nicht mit System gestellt wird.

In wievielen Meetings haben Sie schon gesessen, in denen schlussendlich fast alles vertagt wurde ohne eine wirklich Entscheidung? Und wenn Sie jemand hinterher gefragt hat, ob Ihnen jetzt absolut klar sei, was als nächstes kommt, sie keine wirkliche Antwort geben konnten?

Probieren Sie doch mal folgendes aus:

• Stellen Sie bei jeder Sache, die es zu entscheiden gilt die Frage: Was ist der nächste Schritt? Wenn darauf eine klare Ansage kommt, dann haben Sie Klarheit und sind sozusagen “auf go”.
• Und wenn Sie z. B. als Antwort bekommen, das lässt sich jetzt noch nicht so genau sagen o. ä., fragen Sie weiter: Welche Informationen fehlen, damit sich das genauer sagen lässt bzw. festlegen lässt?
• Daraus ergeben sich weitere Schritte: Erstens lässt sich schon mal genauer eingrenzen, von wem diese Informationen kommen müssen, wer dafür zuständig ist, dass sie geholt werden und zu welchem Zeitpunkt die Informationen voraussichtlich bekannt sein werden.
• Abschließend sollten Sie auf jeden Fall noch mal die Frage nach dem nächsten Schritt stellen. Und wenn die Antwort darauf nur lauten sollte: Wir müssen abwarten bis zum soundsovielten. Damit haben Sie zumindest einen Zeitpunkt, an dem die Sache wieder aufgegriffen werden kann.

Und wenn Sie vielleicht jetzt noch immer sagen sollten, das ist doch wohl völlig klar, dass man so vorgeht, dann kann ich Ihnen nur gratulieren. Sie haben damit ein Grundgesetz der Effizienz bereits verinnerlicht.

Denn um in Projekten vorwärts zu kommen, brauchen Sie klare Handlungsschritte. Und ein Handlungsschritt ist etwas, bei dem völlig klar ist:

• Was ist zu tun?
• Von wem ist es zu tun?
• Wann ist es zu tun?
• In welchem Kontext ist es zu tun?

Das ist die Klarheit auf die Frage “Was ist der nächste Schritt?” Wenn Sie denken, das könnte Ihnen nutzen, dann empfehle ich Ihnen, probieren Sie es die nächsten 3 Wochen aus. Gehen Sie bei jeder Besprechung, jedem Meeting und sonstigen Absprachen nie ohne diese Frage zum nächsten Punkt weiter. Halten Sie die Antworten darauf schriftlich fest und Sie haben zudem das perfekte Handlungsprotokoll jeder Sitzung.

Noch eine Anmerkung: Nach meiner Erfahrung werden in Meetings (je nach Größe) oft für die Antwort auf diese Frage 20 Minuten gebraucht. Das zeigt häufig, wieviele Unklarheiten noch zu bewältigen sind. Doch es lohnt sich in jedem Fall.

Wer gern systematisch arbeitet und sich näher mit den Hintergründen dieser zentralen Frage beschäftigen möchte um ein funktionierendes System zu schaffen, dem sei das Buch von David Allen Wie ich die Dinge geregelt kriege wärmstens ans Herz gelegt.